“In 1998 zijn we met onze core business begonnen. We maakten een kleine brochure, maar de Nederlandse markt bleek te klein. Vanaf 2000 zijn we gaan exporteren. Door de onlangs gepleegde nieuwbouw is het bedrijfspand, gevestigd op bedrijvenpark Kampershoek, in oppervlakte verdubbeld, van 1500 naar 3000 m².
Ondernemer met ambities
“De nieuwbouw heeft zijn weerslag gehad op mij en de organisatie”, bekent Ralph van Hoorn (35), algemeen directeur van Van Hoorn Carbide op bedrijvenpark Kampershoek in Weert. Het bedrijf bestond in mei 25 jaar. “De jubileumweek was hectisch met veel internationale klanten die je moet afhalen, met wie je uit gaat eten en steeds in een vreemde taal moet aanspreken. Dat kost veel energie. Maar het feest was een stortvloed van positieve energie. Zo ontzettend leuk! Mijn vader en moeder waren reuzetrots. Zij hebben het bedrijf 25 jaar geleden gesticht, wij maken er hier samen een succes van.”
Door de onlangs gepleegde nieuwbouw is het bedrijfspand in oppervlakte verdubbeld, van 1500 naar 3000 m². “We hebben ambities. Als er een paar zaken op hun plaats vallen, dan zijn we al bijna niet meer te remmen. Sinds de crisis in 2008 is de omzet grillig geworden. Er zitten maandelijks pieken en dalen van 30% tussen. Flinke schommelingen. Je zou zeggen dat het belang van een klant minder groot is naarmate je groeit, maar het gaat soms met hele landen tegelijk omhoog of omlaag. Dat maakt het uitdagend en soms lastig om er kalm onder te blijven. Mijn vader hield vroeger de orderintakelijst wel vijf keer per dag bij. Dat doe ik maar een keer per week tijdens de MT-vergadering. Anders word je helemaal gek!”
Er is meer veranderd. Waren levertijden van hardmetalen frezen vroeger gemiddeld twaalf weken, die zijn nu bij het bedrijf gemiddeld twee weken. “We zijn daarmee een van de snelsten in de markt, maar dat vinden we nog steeds te lang. We creëren daarmee ook een veel kortere horizon. Dat is een nieuwe realiteit waar we echt aan moeten wennen. Door alle bedrijfs- en productiecijfers goed in de gaten te houden kunnen we heel kort op de bal spelen. Het paradoxale is: wij investeren fors in nieuwbouw voor de langere termijn en hebben maar een horizon van -pak ‘m beet- een of twee weken.”
No nonsense
Ralph spart over deze uitdagingen binnen het vierkoppige MT. Daarin heeft o.a. zijn broer Patrick zitting. Die is financieel-directeur en mede-eigenaar. “We hebben allen een eigen rol”, verklaart Ralph. “Maar beslissingen worden ook deels intuïtief genomen. Zoals de aanschaf van nieuwe machines. Nemen we er een, twee of drie? Doe maar drie. Je kunt een nieuwe, grote hal ook niet met één machine vullen, toch? Bovendien willen we snel doorgroeien. We hadden dit jaar gehoopt op een groei van 10 tot 15 %, maar het wordt waarschijnlijk 3 à 4%. Dat is nog luxe, maar bij een marktaandeel van minder dan één procent, vinden we dat het toch meer moet kunnen zijn. Dat komt doordat wij de dingen hier anderen dan anders doen: no nonsense, als een familiebedrijf. Geen meneer of U, wij doen dit samen. Dat zag je ook op het feest met vrienden, familie en klanten. Alles liep door elkaar. Dat viel de klanten, uit alle hoeken van de wereld, ook op. Daarnaast hebben we de ambitie om niet de grootste, maar wel de beste te zijn in wat wij doen. Dat we precies leveren wat de klant zoekt. Daar steken we veel energie in door hoogwaardig te produceren, versterkt in te zetten op R & D en technische adviseurs op te leiden die het frezen zelf kennen en de klant meerwaarde kunnen bieden. We kunnen niet de goedkoopste zijn: in onder andere China kan men veel goedkoper produceren; in Duitsland zit een marktpartij die grote sommen subsidie krijgt en van de Nederlandse wet- en regelgeving en de arbeids- en energiekosten word je soms redelijk gestoord. Wat overigens niet wil zeggen dat wij zielig zijn. Allesbehalve. We hebben er vertrouwen in dat we onze ambities waar kunnen maken.”
De boer op
Van Hoorn Carbide levert frezen naar 34 landen en is in 30 landen echt actief. “Die 30 landen hebben we allang. In 1998 zijn we met onze core business begonnen. We maakten een kleine brochure, maar de Nederlandse markt bleek te klein. Vanaf 2000 zijn we gaan exporteren. Drie jaar later hadden we met behulp van de Nederlandse Export Combinatie 15 Europese landen op ons lijstje staan. Mijn vader deed mee aan handelsmissies en match making trips en vloog heel Europa door. In 2003 kwam ik erbij. Ik herinner me nog een van mijn eerste beurzen, in Brno. Daar kwam ik met een tiental brochures op een beurs waar alleen maar verkopers en directeuren stonden. Die wilden klanten werven en helemaal niet gestoord worden door een jonge verkoper die frezen probeerde te slijten. Met veel moeite wisten we toch wat mensen te interesseren, zodat we tussen 2003 en 2006 naar in totaal 34 landen gingen exporteren. In die periode leefde ik bijna het hele jaar in hotels en bezocht mensen die vaak helemaal niet op mij zaten te wachten. Nou ja, je bent jong, je ziet een heleboel van de wereld en wordt snel wereldwijs. Wie kan zeggen dat hij voor zijn 30e meer dan twintig keer in China is geweest? Ik heb tientallen landen op allerlei manieren gezien. Van rare uithoeken in Rusland waar je dacht dat je laatste uur geslagen had tot hotels in Roemenië waar soldaten met Kalasjnikovs voor de deur stonden en plekken in India waar men met spiegeltjes onder je auto ging kijken of er geen bommen onder zaten. In China liep ik een bacterie op waar ik zeven maanden ziek van ben geweest. Je maakt wat mee.”
Er zijn klanten die alleen maar de laagste prijs willen, terwijl een betere en iets duurdere frees hun productiekostprijs meer dan 10% kan reduceren.
Jonge honden
Vanwege de stormachtige groei vroeg zijn vader begin 2004 of hij bij het MT wilde aanschuiven. Nog geen jaar later, tijdens Kerst, deelde hij zijn zonen mee dat pa en ma er per 1 januari 2006 uitstapten. “Of Patrick en ik alvast per 1 januari 2005 als operationele directie wilden aantreden. Gelukkig konden we leunen op de ervaring van onze mensen intern, want je maakt beginnersfouten. Uiteindelijk kom je erachter hoe de zaken in elkaar steken en ontdekten we ook dat het bedrijf een stevige onderhoudsbeurt nodig had. Mijn vader was een fantastische ondernemer, maar geen bedrijfsleider die op cijfers stuurde. Dat kan nu niet meer. We hadden net de organisatie beter neergezet, kwaliteitsstappen gemaakt en veel geld geïnvesteerd toen de crisis uitbrak. Leuk hè, dat ondernemen?! Toen wij in 2006 begonnen, dachten we als jonge honden snel te kunnen cashen. Haha, hoe naïef kun je zijn? De financiële en economische crisis was om te janken. Patrick en ik zagen het soms niet meer zitten en zijn door die crisis echt naar elkaar toe gegroeid. Dat is een enorme winst. We zullen elkaar nooit laten vallen en vullen elkaar goed aan. Precies zoals dat bij mijn vader en moeder het geval was.”
Bedrijf gered
In maart 2009 viel 70% van de omzet plotsklaps weg. “30% is al pijnlijk, maar bij 70% rijd je rechtstreeks naar de afgrond. Ik zei tegen Patrick dat die situatie niet lang kon duren, want de markt kon niet voor 70% verdwenen zijn. Maar april leverde hetzelfde beeld op. Dan ga je echt dieprode cijfers schrijven. Met onder andere deeltijd-ww is het bedrijf gered. We zijn heel intensief gaan acquireren en zagen daardoor die min 70 terugzakken naar min 30. Maar het bleef een heel slecht jaar. In 2010 groeiden we echter 40%. Het hele gat trokken we door die verhevigde acquisitie in één klap dicht. De jaren daarna is de groei gestaag voortgegaan en liep het bestaande pand helemaal vol. We hebben enorm geïnvesteerd in mensen en gebouwen. Er lopen hier inmiddels 85 medewerkers rond en we willen nu gas geven.”
Besparen
Een van de strategische wijzigingen om die groei te behalen is het directe contact met grote verspanende eindgebruikers die niet met distributeurs of agenten willen werken, maar direct met de producent. “Die bedrijven zijn we nu aan het bewerken. En dat duurt wat langer dan we gehoopt hadden. Maar dat ze komen, is zeker. We schaden met die werkwijze de dealers niet. Die kwamen daar toch al niet binnen.”
Daarnaast kan Van Hoorn in zijn nieuwbouw zelf coatings op de frezen aanbrengen. “Daardoor kunnen we sneller werken, een hogere kwaliteit leveren en krijg ik het precies zoals ik het zelf wil.” Desondanks blijft de kostprijs ‘tricky business’, vertelt Ralph. “Er zijn klanten die alleen maar de laagste prijs willen, terwijl ik ze kan garanderen dat ik met een betere en iets duurdere frees hun productiekostprijs meer dan 10% naar beneden kan brengen. Dat begrijp ik soms niet. We sturen daarom nu bij klanten ook sterk op total cost of ownership: de laagste kostprijs per gemaakt product. Dat wil toch iedereen? Er zijn bedrijven waarvoor wij op jaarbasis tonnen zouden kunnen besparen. Maar dat is vaak moeilijk over de bühne te krijgen. Sommige ondernemers willen het gewoon niet horen of begrijpen. Gunnen is natuurlijk een belangrijke factor, net zoals het weer, waar je vandaan komt, met welk accent je spreekt, hoe goed je je vreemde talen spreekt, welke klik je maakt…”
Kindje
Het bedrijf is zijn kindje, bekent hij. “Ik ben nu 35. Vanaf mijn tiende heb ik er altijd rondgelopen: pakketjes uitpakken met mijn moeder, machines poetsen, pakketjes wegbrengen, in de slijperij gewerkt… ik weet niet beter dan dit vak. Ik ben van het bedrijf en de mensen hier gaan houden. Dit is mijn beleveniswereld. De relikwieën van alle reizen staan keurig in mijn kantoor opgesteld.”
Zijn vrienden noemen hem een krachtige persoonlijkheid. Enkele jaren geleden liet hij een opvallend huis voor zichzelf bouwen en zijn wagenpark mag er eveneens zijn. “Noem me maar een autogek. Maar daar geniet ik van. Sommigen nemen daar aanstoot aan. Ook als je een mening hebt, kunnen mensen zich eraan storen. Dat is normaal. In het dagelijks leven ben je een kameleon. Je hebt diverse rollen: als algemeen directeur ben ik en public iemand anders dan in het bedrijf, maar als vriend ben ik ook weer een ander mens dan als levenspartner, zoon of broer. Je kunt niet altijd zachtaardig of altijd hard zijn en ook niet iemand die je niet bent. Dat houd je niet vol. Eerder vond ik het erg wat mensen van me dachten, maar ik heb geleerd me daar niet meer zo aan te storen. Als er echte shit is, leer je je vrienden wel kennen. Gewoon normaal blijven doen. Als ik op vrijdagmiddag een pilsje wil drinken, moet dat ook kunnen. Ik lijk een harde, maar blaffende honden bijten niet.”
Ruimte voor Risse
“Ik vind het ten eerste niet meer dan normaal dat je studenten stageplaatsen aanbiedt en serieus begeleidt. Bovendien vind ik dat je mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt kansen moet geven. Het zijn gemotiveerde mensen die, mits goed begeleid, waarde toevoegen aan je bedrijf. Ik kan me niet één bedrijf in de regio voorstellen waar een Risse-medewerker niet zou kunnen werken. Voor de ondernemer is de regeling goed toegankelijk, maar ik begrijp de angst bij ondernemers wel. Ze zijn vaak niet bekend met de regeling. Als je die mensen goed kunt inzetten, leveren ze ook nog toegevoegde waarde aan de maatschappij. Dat is toch voor iedereen beter?”
